Bà Hoàng Thị Kim Dung Giám đốc quốc gia của Genesia Ventures tại Việt Nam

Trong vai trò Giám đốc quốc gia của Genesia Ventures tại Việt Nam, bà Hoàng Thị Kim Dung đã trực tiếp tham gia đầu tư và đồng hành cùng nhiều start-up như BuyMed, M Village, Fundiin, 24hMoney, Vietcetera hay Wareflex. Từ góc nhìn đó, một kết luận dần trở nên rõ ràng: cái khó không quyết định số phận start-up, cách họ đối diện với nó mới là yếu tố phân định.

Cách đi qua thế khó

Start-up giai đoạn sớm gần như luôn vận hành trong trạng thái thiếu: thiếu vốn, thiếu nhân sự, thiếu cả thời gian để thử và sai. Những bài toán kiểu “con gà - quả trứng” xuất hiện liên tục: không có khách hàng thì khó gọi vốn, không có vốn thì không thể mở rộng để có khách hàng. Chính những vòng lặp này khiến nhiều start-up rơi vào trạng thái “bó tay, bó chân”, nơi mọi hướng đi dường như đều bị chặn lại.

Nhưng điều đáng nói là: cùng một mức độ khó, có start-up dừng lại, có start-up lại tìm được đường đi tiếp.

Ở những nhà sáng lập có khả năng bứt phá, khó khăn không phải là rào cản, mà là chất xúc tác. Họ không né tránh, mà chủ động lao vào bài toán. Họ chấp nhận rằng sẽ không có lời giải hoàn hảo ngay từ đầu, và chính vì vậy, họ bắt đầu từ những lời giải đủ tốt để chạy được.

Cái khó chỉ ló khi có người đủ quyết tâm buộc nó phải
xuất hiện.

Bà Dung đưa ra câu chuyện của BuyMed như một ví dụ điển hình. Trong giai đoạn đầu, start-up này phải giải bài toán vận hành cực kỳ phức tạp: quản lý hàng triệu đơn vị thuốc với độ chính xác gần như tuyệt đối. Trên thị trường khi đó không có giải pháp nào phù hợp với nguồn lực hạn chế của họ. Nhưng thay vì chờ đợi, họ tự xây dựng một hệ thống QR nội bộ để kiểm soát hàng hóa. Giải pháp chưa hoàn hảo, nhưng đủ để vận hành, đủ để tiến lên, và quan trọng nhất, nó thể hiện một tư duy: không chấp nhận đứng yên trước cái khó.

Ngược lại, không ít start-up thất bại không phải vì bài toán quá khó, mà vì họ bị đóng khung trong tư duy thận trọng. Họ dành quá nhiều thời gian để phân tích rủi ro, chờ đợi điều kiện đủ tốt, và trì hoãn hành động. Họ đặt câu hỏi “nếu thất bại thì sao?” nhiều hơn việc “làm thế nào để thử với chi phí thấp nhất?”. Và trong khi họ chờ đợi, thời gian - nguồn lực quý giá nhất - dần bị cạn kiệt.

Quỹ đạo phát triển - khoảnh khắc sống còn của start-up

Từ góc nhìn đầu tư, một start-up muốn bứt phá không chỉ cần giải được bài toán trước mắt, mà còn phải bước vào một quỹ đạo phát triển ổn định.

Để làm được điều đó, nhiều yếu tố cần hội tụ cùng lúc: một sản phẩm đủ tốt được thị trường chấp nhận, một thị trường đủ rộng để mở rộng, một đội ngũ đủ bền bỉ để đi đường dài và không kém phần quan trọng là một hệ sinh thái đủ hỗ trợ đúng thời điểm.

Trước khi đạt được trạng thái này, hầu hết start-up đều phải đi qua một “vùng trũng”, nơi mọi thứ còn chưa chắc chắn, nguồn lực hạn chế, và mỗi quyết định đều mang theo rủi ro lớn. Đây là giai đoạn dễ khiến start-up cảm thấy cô lập, phải chống chọi gần như một mình.

Đó cũng chính là lý do các sáng kiến như Genesia Orbit HCMC ra đời, với mục tiêu không chỉ cung cấp vốn, mà còn giúp start-up rút ngắn thời gian đi qua vùng trũng này. Tham vọng không phải là làm thay, mà là giúp nhiều start-up hơn có thể bước vào quỹ đạo phát triển của riêng mình.

Khi đã vào quỹ đạo, start-up không còn phải nỗ lực trong trạng thái đơn lẻ. Thay vào đó, các yếu tố bắt đầu ăn khớp với nhau: sản phẩm tốt hơn kéo theo người dùng, người dùng tạo ra dữ liệu, dữ liệu giúp tối ưu vận hành, và tất cả tạo thành một vòng lặp tăng trưởng tự nhiên. Khi đó, cái khó không biến mất, nhưng không còn mang tính sống còn như trước.

Theo bà Dung, một trong những câu hỏi phổ biến mà các nhà sáng lập đặt ra cho nhà đầu tư là: “Anh/chị sẽ đồng hành với start-up theo cách nào?”

Thông thường, có hai trường phái rõ rệt. Hands-on là sự can thiệp sâu, tham gia trực tiếp vào vận hành; trong khi hands-off là đứng từ xa, quan sát và không can thiệp. Nhưng thực tế, bà Dung cho rằng, cả hai thái cực này đều có giới hạn.

Hands-on quá mức có thể làm suy giảm tinh thần làm chủ của nhà sáng lập. Khi nhà đầu tư “cầm lái” thay, start-up có thể mất đi cơ hội học hỏi và phát triển năng lực nội tại. Ngược lại, hands-off tuyệt đối lại khiến start-up rơi vào trạng thái cô lập, đặc biệt trong những giai đoạn khó khăn nhất, khi họ cần sự hỗ trợ về cả tinh thần lẫn chiến lược.

Chính vì vậy, một cách tiếp cận cân bằng hơn được lựa chọn là hands-if. Hands-if có nghĩa là chỉ can thiệp khi thực sự cần thiết. Khi nhà sáng lập cần hỗ trợ, nhà đầu tư sẵn sàng xắn tay vào giúp. Nhưng khi start-up đang vận hành tốt, nhà đầu tư chủ động lùi lại, tạo không gian để đội ngũ sáng lập tự phát triển.

Đây không phải là sự thụ động, mà là một sự chủ động có kiểm soát, đòi hỏi nhà đầu tư phải hiểu rất rõ start-up đang ở đâu, đang cần gì, và khi nào sự hỗ trợ của mình thực sự tạo ra giá trị.

Vai trò thiết kế hệ sinh thái

Trong bối cảnh hiện tại, vốn không còn là yếu tố duy nhất tạo ra khác biệt. Điều startup thực sự cần là một hệ sinh thái, nơi họ có thể tiếp cận không chỉ tiền, mà còn cả tri thức, mối quan hệ và cơ hội.

Ở góc độ đó, vai trò của nhà đầu tư ngày càng dịch chuyển, từ người cấp vốn sang người thiết kế hệ sinh thái.

Một trong những giá trị cụ thể là khả năng thiết kế cấu trúc vốn, không chỉ dừng ở cổ phần trong doanh nghiệp mà còn kết hợp nhiều nguồn lực tài chính khác nhau. Việc kết nối start-up với ngân hàng, tổ chức tài chính quốc tế hay các nguồn vốn chi phí thấp, dài hạn có thể tạo ra lợi thế rất lớn trong quá trình mở rộng.

Bên cạnh đó là vai trò tạo giá trị chiến lược, kết nối start-up với đối tác phù hợp, đúng thời điểm. Nhưng điều quan trọng là: không phải kết nối càng nhiều càng tốt. Nếu start-up chưa đủ nội lực, những kết nối quá sớm có thể không tạo ra giá trị, thậm chí gây áp lực ngược lại.

Chính vì vậy, sự hỗ trợ cần mang tính chọn lọc: đúng người, đúng lúc, đúng nhu cầu.

Để có thể hỗ trợ đúng thời điểm, nhà đầu tư không thể đứng hoàn toàn bên ngoài, nhưng cũng không thể can thiệp quá sâu.

Một vai trò trung gian dần trở nên quan trọng: trở thành người mà nhà sáng lập có thể trao đổi cởi mở, phản biện ý tưởng và cùng suy nghĩ về các quyết định quan trọng.

Ở vai trò này, giá trị không nằm ở việc đưa ra câu trả lời đúng, mà ở việc giúp nhà sáng lập nhìn rõ hơn các lựa chọn của mình.

Và cũng cần thừa nhận rằng không phải lúc nào nhà đầu tư cũng có thể tạo ra giá trị ngay lập tức. Có những thời điểm
start-up chưa sẵn sàng, hoặc chưa đến “điểm rơi” để những hỗ trợ đó phát huy tác dụng. Đồng hành với start-up vì thế là một hành trình dài, đòi hỏi sự kiên nhẫn và tỉnh táo.

Sau tất cả, điều mà các nhà đầu tư tìm kiếm không chỉ là một ý tưởng tốt hay một thị trường lớn. Yếu tố quan trọng nhất vẫn là con người, cụ thể hơn là “ý chí” của nhà sáng lập.

Khi động lực đủ lớn, họ sẽ tìm ra cách. Họ chấp nhận những giải pháp chưa hoàn hảo, chấp nhận làm rồi sửa, chấp nhận va vấp để tiến lên. Ngược lại, khi sự cam kết chưa đủ mạnh, luôn có rất nhiều lý do hợp lý để trì hoãn.

Trong thế giới start-up, nơi mọi thứ đều thiếu và mọi thứ đều khó, thì lựa chọn đó chính là ranh giới giữa tồn tại và biến mất. Cái khó không tự nhiên “ló” ra cái khôn. Nó chỉ “ló” khi có một người đủ quyết tâm buộc nó phải ló ra. Và cũng chính cái khó đó sẽ “bó” lại tất cả nếu người đứng trước nó chọn dừng lại.